Сергей Петриков: Для меня институт Склифосовского — больше, чем больница

— Сергей Сергеевич, откуда такая любовь к медицине? Вы из семьи медиков?

— Нет, мои родители не имели отношения к медицине, работали инженерами. Но когда я окончил школу и встал вопрос о выборе профессии, они все решили за меня. К технике меня не тянуло, гуманитарные дисциплины не привлекали. Мама и отец сказали: «Будешь врачом», я как послушный сын поступил в медицинский институт. Удивительно, но мне очень понравилось учиться и желание работать в медицине сформировалось. С некоторыми однокурсниками случилась обратная ситуация. Они мечтали стать докторами с детства, но, столкнувшись с базовыми вещами, разочаровались и ушли. А я в конце первого курса, это был 1992 год, устроился санитаром реанимационного отделение института Склифосовского. Мне хотелось получить опыт и понять, в какую область медицины меня больше тянет. Ведь самое сложное для студента-медика — выбрать специализацию.

— Днем вы учились в институте, ночью работали. А когда отдыхали, спали, в конце концов?

— Мой учитель по жизни, академик Владимир Викторович Крылов, говорил: «В таком возрасте, когда ты учишься, спать можно раз в трое суток». Многие студенты, в том числе и я, так и делали. Мне нравилось работать, я мог сутками находиться в реанимации, понимал, что хочу работать именно в этом отделении. Поэтому после окончания института я пошел в интернатуру в Склифосовского. Есть люди, которые говорят, что нужно каждые 5 лет менять место. Но я не очень себе представляю такую позицию. Ты привыкаешь к месту, к людям… Я консервативный человек в этом отношении, не готов к таким переменам. Для меня институт Склифосовского — больше, чем больница, это имя, история. В 90-е годы других клиник и не знали, всех тяжелых пациентов везли сюда, меня привлекала эта круглосуточная готовность к экстренным ситуациям.

— Ваш путь от санитара до директора занял 25 лет. Когда вы стали руководителем, сразу поняли, что нужно сделать в клинике?

— С клиникой было и остается все неплохо, у нас и до моего назначения на пост было много преобразований, многие отделения были отремонтированы. Задача, с которой я столкнулся в первую очередь, — перепрофилирование работы приемного отделения. Мы живем сейчас в новой информационной среде, где все происходит очень быстро. Надо быть ближе к людям, открываться им навстречу. Мы проанализировали все составляющие приемного отделения (прочли отзывы, пообщались с пациентами и их родственниками, вычислили время обследования) и выяснили, что основные негативы институту создают входные ворота — приемное отделение.

— И что вы предприняли, получив такую информацию?

— Мы сделали приемное отделение совсем другого типа. Теперь у нас действуют диагностические палаты, в которых пациент госпитализируется на койку и все крутится вокруг него. Не он бродит по коридорам, а врачи приходят к нему. Мы сделали навигацию, когда ее не было, даже новые сотрудники терялись в недрах зданий института. Сейчас все просто, хорошо ориентируются и пациенты, и сотрудники скорой помощи.

— Сергей Сергеевич, какие изменения произошли благодаря новым решениям?

— Сократилось время обследования пациента, зона ожидания для родственников стала более комфортной, мы планируем ее расширить, ведь в центральное приемное отделение поступают 150–170 человек ежедневно. Чтобы приемное отделение было более открытым, мы ломаем окна, двери. Недавно снесли стену между распределительным постом и регистратурой.

— А у вас есть представление идеального приема пациентов?

— Мне бы хотелось, чтобы было так. Едет пациент в карете скорой помощи, уже там специалисты вносят все его данные в карту, а они моментально передаются в приемное отделение больницы. По приезде сотрудники скорой знают, куда подъезжать, выходят, а их ждет сопровождающий, который организует обследование пациента в диагностической палате. Хотелось бы, чтобы врачи не тратили время на печать результатов обследования, а наговаривали информацию, и все данные сразу расшифровывались и сохранялись в электронной истории болезни, туда же прикреплялись все результаты обследований. Ведь в критических случаях дорога каждая минута. 

— Фантастика! Вы хотите, чтобы все обследование длилось одну минуту?

— Минута? Увы, есть определенная длительность обследования. Только УЗИ сердца делается полчаса.

— Мне кажется, если вам позволить, вы бы обследования начинали в реанимобиле, установив там аппаратуру.

— Это невозможно, но мне бы хотелось минимизировать потерю времени на механическую работу врача, не связанную с обследованием пациента. Уже есть технологии по расшифровке голоса, преобразование аудиозаписи в напечатанный текст. Но вопрос в ее качестве, сколько потом править текст? Специалисты Департамента информационных технологий, который работает над этой системой, сказали, что сначала нужно сформировать идеальную ситуацию.

— То есть через 10 лет такое может случиться?

— Через десять? Мы хотим все сделать гораздо быстрее.

— Сразу вспоминается рассказ про Владимира Ленина, где его называли кремлевским мечтателем. А вы мечтатель из Склифа?

— Почему сразу мечтатель? Все, что мы намечаем, реализуем. Проекты, которые у нас идут, внедряются в лечебный процесс. Например, линтехнологии. Их основная цель — улучшить качество работы различных звеньев рабочей цепи. Специалисты разного профиля собираются и продумывают общую концепцию. В проекте «Маршрутизация», например, задействованы медицинские сестры и врачи. Они продумывают, что можно улучшить в той навигации, которая у нас есть. Это тесное взаимодействие, командная работа. Есть проект, посвященный психологической поддержке родственников пациента. Конечно, документы должны быть единообразные, а не в стиле, кто в лес, кто по дрова. Чтобы с ними было легко и удобно работать.

— Я знаю, что у вас в приемном отделении работают психологи. Причем общаются они и с пациентами, и с их родными. Раньше такого не было.

— Раньше с людьми вообще не очень разговаривали. Мы немного отделили родственников от пациентов. Первые остаются в зале ожидания, если они пришли с детьми, можно вывести малышей поиграть на улицу. Благодаря Сергею Семеновичу во дворе больницы появилась площадка для детей. Сейчас мы думаем о создании детской комнаты, а пока у нас один из двух телевизоров в приемном отделении можно настроить на детский канал. Пациенты уезжают в диагностические палаты, серьезный процесс обследования проходит без лишних людей.

Но если пациенты — пожилые люди, конечно, сопровождающие входят с ними. Родственники ожидают больных в комфортной среде. К ним регулярно выходят медицинские работники, рассказывая, что и как происходит. Вопросы можно задать и на распределительном посту. Скоро мы установим в приемных отделениях экраны, где будет вся подробная информация следования пациента, чтобы родные были в курсе происходящих событий и плана обследования. Когда пациент неожиданно попадает в клинику, у его родных возникает серьезный стресс. Им необходима помощь психолога, поэтому каждые 15–20 минут психологи мониторят ситуацию. Общаются, успокаивают людей. Уровень стрессовой реакции снижается.

— Сергей Сергеевич, в одно время была просто волна избиений медиков. Сейчас случаются ситуации, когда стресс родственников перерастает в гнев на врачей.

— Постоянно бывает. Но люди в этом не виноваты, психологическая агрессия родных есть, была и будет. Люди в шоке, а перенос точки гнева на другого человека — способ сбросить стрессовую реакцию. Бывают люди с психическими заболеваниями, которые бурно реагируют на случившееся. Но у нас таких ужасов давно не происходило, психологи делают свою работу. Отсюда и такие результаты.

— Вы рассказываете новичкам, что родственники и пациенты могут быть опасны?

— Обязательно, во-первых, у нас существует институт наставничества. Интересный опыт есть на скорой помощи, я состою в комиссии по приему экзаменов на статус «Московский врач» на станции скорой помощи, и первый вопрос о практических навыках там — безопасность. Первое, что должен сделать доктор, — оценить безопасность в том месте, где он собирается оказывать помощь. В реанимацию поступают люди, которые могут вести себя неадекватно не потому, что они плохие, а из-за заболеваний, которые не позволяют им контролировать действия тела, свои движения, поведение. Персонал реанимации иногда получает травмы от пациентов. Многие проходят через это, работая медбратьями и медсестрами.

— А вы, Сергей Сергеевич, получали травмы?

— Я тоже это проходил, как все. Даже в ухо ногой получал. Поймите, человек с поражением головного мозга может быть неадекватным. Очень агрессивными бывают и пациенты, находящиеся под воздействием наркотических препаратов, с ними сложно справиться. Например, приезжает пациент, у которого нет венозного доступа, препараты, которые его успокоят, ввести некуда. Зафиксировать больного, чтобы оказать ему помощь, непросто, ведь очень часто в бригаде работают одни женщины, им сил не хватает. С опытом ты четко понимаешь, где самое безопасное место, локализуешься у кровати пациента именно там. Иногда я сам себя ловлю на этом, на автомате уже это срабатывает, чтобы не получать травмы.

— В приемной между сотрудниками вы ломаете стены, а психологически перегородки между коллегами рушатся?

— Основная проблема больших коллективов — отсутствие коммуникаций между подразделениями сотрудников. То, чем мы занимаемся, налаживаем ее. При Департаменте здравоохранения действует институт корпоративного развития, где мы обучаем сотрудников методам психологической адаптации к неблагоприятным условиям, стрессу, выгоранию. Это очень важно! На самом деле людям тяжело открываться. Помню, когда в регистратуре убрали стекло, несколько дней люди ходили в шоке. Митинги устраивали, а потом оценили удобство. И когда врач распределительного поста остался за стеной один, его попросили перейти к ним. Раньше и бейджи не носили, чуть не на коленку прикрепляли — не было культуры, привычки. Мы же не можем заставлять людей это делать. Начнешь давить — получишь обратную реакцию, сопротивление. Показываешь собственным примером: сам носил и буду носить бейдж. Еще мы заказали форменную одежду для персонала, все продумали, чтобы выглядеть как команда, а не как разношерстный отряд.

— В вашем подчинении порядка 2800 человек. Не ужели всех знаете?

— В лицо почти всех знаю, по именам не всех помню. Но прийти ко мне на прием может любой сотрудник. Я постараюсь помочь, если это в моих силах.

— Сергей Сергеевич, что у вас на первом месте — работа или личная жизнь?

— Семья на первом месте, как у любого нормального человека. Это нельзя делить, это разные измерения. В личных отношениях — семья, в деловых — работа. Склиф — мой второй дом. Иногда рабочий день может длиться больше суток, бывали ситуации, что нужно было в больнице постоянно находиться. Я нечасто отдыхаю, но каждое общение с семьей для меня — отдых.

— Кто для вас подчиненные? Единомышленники?

— Сотрудники — мои коллеги, один человек ничего не решит никогда. Мы коллектив. Решаем все вопросы сообща. Я редко дохожу до состояния, когда нужно решать все одному. Мне это некомфортно. Значит, я что-то не сделал для организации процесса. Если все на местах и справляются с поставленной задачей, то весь механизм отлично работает. Если где-то сбой — значит, мы что-то не досмотрели в управленческих решениях.

— Вы себя можете похвалить?  

— Я стараюсь себя не хвалить, но покритиковать могу. В реанимации работает сотрудник, которому более 80 лет, Рюрик Ноевич Кокубава, он пишет разборы клинических ситуаций, где докапывается до причин, почему эти вещи произошли. И дополняет все свои материалы философскими фразами. Я с большим удовольствием эти отчеты читаю. Так вот этот мудрый человек постоянно говорит мне: «Людей в твоем окружении, которые говорят о тебе только хорошее, надо бояться». И хотя хорошее о себе слушать приятно, но лучше знать о себе и нехорошее. Я не сильно копаюсь в себе, но всегда стараюсь понять, что происходит. 

— Какие качества в себе вы цените?

— Никогда об этом не думал. Мне кажется самокритичность и желание стремиться вперед. Я не могу ничем заниматься, кроме медицины. Когда появляется время свободное, не знаешь, чем заняться — тяжело себя чувствуешь. Многие наши сотрудники не умеют отдыхать, потому что редко этим занимаются. Когда у них наступает очередной отпуск, они не знают, чем заняться (не надо писать, исследовать, оперировать). Тогда они находят предлоги, чтобы приехать на работу.

— А во сколько начинается ваш рабочий день?

— График у нас жесткий, в 7:10 обход неврологической реанимации, в 7:30 общий обход пяти отделений реанимации, где присутствуют все ключевые лица. В любой момент может появиться вопрос, который надо решить. И если кто-то опоздал или не пришел, информацию пропустил, он уже выпадает из общего процесса. Надо ему объяснять, вводить в курс дела — а это лишнее время. Иногда стою у ворот, к 7 утра уже поток машин, люди приезжают.

— Сергей Сергеевич, не дает мне покоя красная нить на вашем запястье. Что это?

— Нить из Иерусалима, мне жена повязала, чтобы бесов отгонять. Помогает или нет, не знаю, но, наверное, если рвется — значит, помогает. Теперь супруга повязывает ниточки мощнее, чтобы не рвались.

— Ого! Так может вы и не против самолечения народными средствами?

— Нет. Я очень плохо отношусь к самолечению. Основа хорошего лечения — профилактика и ранняя диагностика. Но у нас в стране есть такая вера в соседей. Соседка сказала, что делать. Значит, так надо поступать. И главное, серьезно, верят. Раньше, когда мне говорили, стоит ли идти в больницу, я отвечал: «У соседей спросили?» Кивают. «Ну, — продолжаю я, — Если уровень соседей прошли — значит, пора уже и к нам в больницу».

— Сергей Сергеевич, заметно, что вы счастливый человек. Почему?

— Почему — это женский вопрос. Мужчина не всегда задумывается, почему он счастлив. У меня есть дело, которым я занимаюсь. Мне нравится лечить пациентов, а сейчас у меня есть возможность не только лечить, но и организовывать этот процесс. У меня есть семья, в которой все хорошо. И мне это нравится.

СПРАВКА

Профессор, доктор медицинских наук Сергей Сергеевич Петриков родился 16 мая 1974 года. В 1997 году окончил Первый московский медуниверситет Сеченова. Будучи студентом работал санитаром, затем медбратом в отделениях реанимации НИИ Склифосовского. После интернатуры стал врачом, старшим, ведущим научным сотрудником, заместителем директора, руководителем регионального сосудистого центра и научного отделения неотложной неврологии и директором института.