Почему на нас кричит начальник

Чтобы понять характер российских начальников, нужно понять российскую историю. В этом убежден кандидат исторических наук, преподаватель МГУ Сергей Епишев.

— Вспомним: славянские племена управляли своими землями дурно, не могли установить внутреннего порядка, постоянно воевали. Однажды они собрались и сказали: «Поищем себе князя, который бы владел нами и судил по праву». Приплыли за море к варягам и сказали: «Земля наша велика и обильна, а порядка в ней нет: приходите княжить и владеть нами», — рассказал Сергей Николаевич.

По словам историка, проблемы с управлением были на Руси очень-очень давно. И чтобы систему управления наладить, пришлось даже приглашать «внешний менеджмент» — в виде варяжских конунгов — или князей.

— Правитель демократичный тут же обрекал страну на развал. Иными словами, представление о том, что наиболее эффективный и единственно приемлемый тип управленца в нашей стране, это управленец жесткий — сформировалось еще несколько веков назад.

Власть всегда была жесткой

— Тут многое, как ни странно, зависит от географии, — продолжает Епишев. — Россия — страна, по большей части, северная. Лето очень короткое, поэтому урожай относительно европейских стран маленький. И вот представим себе: князь собирает оброк, чтобы содержать дружину. Крестьяне делиться не хотят, им самим не хватает! Поэтому отбирать продукты у них приходится буквально силой. И по-другому, к сожалению, не получалось. Крестьянин итальянский или, скажем, французский мог свободно кормить и себя, и господина — потому что урожай был велик.

И власть не была такой жесткой и кромешной — просто не было необходимости. А у нас ресурсов на всех не хватало, поэтому необходимость была. Так и сформировался образ начальника — это тот, кто всегда жестко требует.

Дальше — больше. Оброк для большей части крестьян был заменен барщиной.

— Селян было проще заставить работать на помещичьей земле, чем «выбивать» из них продукт в натуральном виде, — пояснил историк. — Но на чужой земле крестьяне работали хуже, чем на своей, поскольку не были заинтересованы в конечном результате труда. И их приходилось подгонять, стращать и запугивать, в том числе криком и страхом наказания. Так из поколения в поколение формировался тип отношений «начальник — подчиненный». Один делает вид, что прилежно трудится, другой видит, что тот на самом деле отлынивает, и пытается его заставить. Разумеется — кнутом.

Большевики, как пояснил историк, ничего принципиально нового не придумали. Жителей села загнали в колхозы, где они работали за трудодни и даже не имели паспортов. Рабочие тоже вкалывали не на себя, а на государство. А тех, кто не работал, — судили по статье «Тунеядство».

— К сожалению, вся российская история сформировала отношение многих людей к труду как к наказанию. Большинство людей в течение сотен лет, из поколения в поколение, работали не на себя, а на кого-то. И лишь в последние десятилетия за свой труд стали получать относительно небольшие деньги, — пояснил Сергей Епишев. — Стоит ли удивляться, что само отношение к труду скорее негативное — «хочешь не хочешь, а придется». Поэтому и заставлять сотрудников эффективно работать приходится жесткими методами. В том числе — криком.

Социальный психолог Олег Рощин добавляет:

— С древних времен известно, что самый эффективный способ управления — с помощью кнута и пряника. И любой бизнес — не исключение.

Но в России вот уже пять лет с пряниками накладки. Бизнес, по большому счету, не расширяется, а стагнирует. И как прикажете стимулировать подчиненных? — рассуждает эксперт. — Раньше самых талантливых можно было повысить с увеличением оклада. А сейчас работодатели все чаще сталкиваются с ситуацией, когда повысить можно, а вот поощрить материально не очень-то получается: просто нет денег. Раньше можно было в качестве поощрения перевести директором филиала, а сейчас новые филиалы не очень-то открываются — скорей закрываются старые. И как прикажете управлять коллективом? Вот и управляют в основном кнутом — потому что ничего другого не остается.

«Иногда приходится»

По мнению социологов, есть ряд профессий, где крик на подчиненных — нормальный способ управления. Например, спортивный тренер.

— Во время соревнований ситуация мгновенно меняется, и быстро донести информацию до спортсменов — чтобы, например, команда сменила тактику — можно только криком, — убежден кандидат социологических наук, преподаватель Российской академии народного хозяйства и государственной службы при президенте Российской Федерации (РАНХиГС) Григорий Яковенко. — Или, например, взять профессию режиссера. Людей на сцене или съемочной площадке много, все галдят. Конечно, приходится кричать в мегафон.

Известный режиссер, гендиректор компании «Мосфильм» Карен Шахназаров подтверждает:

— Да, кричать иногда приходилось, особенно когда массовые сцены и нужно донести информацию сразу до многих людей, — пояснил Карен Георгиевич. — Но в последнее время не кричу — с возрастом овладел другими рычагами управления. Хотя, на самом деле, я давно в профессии, у меня есть определенный авторитет, поэтому управление главным образом держится на нем.

Григорий Яковенко согласен:

— Одна из главных задач руководителя — заработать у подчиненных безоговорочный авторитет. Тогда каждый раз «махать плеткой» не понадобится. Люди будут слушаться из уважения.

Ведущий научный сотрудник Института социологии ФНИСЦ РАН Игорь Кузнецов добавляет:

— Посмотрите на Владимира Путина. Разве он на кого-то кричит? Он как раз говорит довольно тихо. Ему кричать нет необходимости.

Но, считает социолог, не все так просто.

Советский стиль

— Привычка кричать на подчиненных пришла, как считают многие, из Советского Союза. Считалось, что так принято в рабочей среде — все попросту, в открытую, без всяких умолчаний — у нас государство рабочих и крестьян, поэтому и кричим, — пояснил Игорь Михайлович. — Но мне кажется, что у этой привычки куда более глубокие корни.

Как пояснил социолог, крик — это, по сути, возможность «дать волшебный пинок». А если совсем точно — то объяснить подчиненным, что команду начальства нужно не только услышать, но и выполнять. Почему же сотрудники не готовы выполнить с первого раза?!

— А вся жизнь в России еще с допетровских времен так была построена, — пояснил Игорь Михайлович. — Вот представьте: приходит в учреждение приказ — какое-то указание. Что с ним делают? Правильно — кладут под сукно.

У нас уже сотни лет действует правило «любое указание должно отлежаться». Почему так? А потому что его в любой момент могут отменить! К тому же, выполняя приказ, ты можешь ошибиться и тебя накажут. А если ничего не сделаешь — не накажут. Вспомним майские указы президента России. Они были в мае 2012 года! А выполнили их только в 2018-м, перед следующими выборами. Почему? А потому что чиновникам стало ясно — действительно нужно выполнять. С них точно спросят! То же самое и с криком — это сигнал: указание было дано, теперь по нему нужно начать работать.

Мы просто переняли старинную русскую систему принятия и реализации решений. Да, она очень странная. Не такая, как на Западе. Но у нас пока только такая и работает.

Хотим душевного покоя

Портал «Работа.ру» опросил 1600 человек на тему, что их больше всего раздражает на работе. На первое место (44 процента опрошенных) вышла безосновательная критика. На втором месте (27 процентов) в рейтинге факторов, отрицательно влияющих на настроение, — внезапная дополнительная нагрузка. Четверть опрошенных расстраивает низкий уровень культуры и воспитания коллег. А 22 процента — общая атмосфера в коллективе.

А что же нас радует? Большинство (52 процента) назвали положительную оценку их труда со стороны коллег и начальства. Почти каждого третьего (по 36 процентов) одинаково радуют как собственные успехи и достижения, так и общая позитивная атмосфера в коллективе. Новые интересные задачи поднимают настроение 27 процентов опрошенных. На четвертом месте — укороченный рабочий день, этот фактор способен порадовать 26 процентов респондентов.

— По сути дела, люди ищут на работе прежде всего психологический комфорт, — пояснил Григорий Яковенко. — Обратите внимание: большинство хочет работать в хорошем дружном коллективе, чтобы на них никто не кричал и чтобы их чаще хвалили — и коллеги, и начальство. Иными словами, психологически гладили. Это вполне нормальное желание, но оно несколько противоречит законам рыночной экономики, где во главу угла ставится все-таки конкуренция: как внутри коллектива, так и одного коллектива с другим.

...А нужно желать денег и карьеры

Григорий Яковенко рассуждает:

— Сегодня, к сожалению, у начальника и подчиненных очень часто разные задачи. Руководитель хочет достижения каких-то понятных результатов, а большая часть персонала компании хочет, чтобы их не трогали. Живут по принципу «шаги реже — деньги те же». Зачем перебирать ногами чаще, если оклад тебе и так платят? — пояснил эксперт. — Поэтому кричит, требует, пытается заставить всех работать с полной отдачей, чтобы сделать компанию более эффективной, а большая часть коллектива его решения тихо саботирует.

И что же делать? Бизнес-тренер Кирилл Дроздовский считает, что выход существует.

— Есть такая штука, как коучинг. Это когда ты задаешь каждому сотруднику вектор его личного развития, когда он идет в направлении значимых для него ценностей, — пояснил Кирилл. — Простой пример. Кто-то живет далеко, и ему долго ездить в офис. Он хочет работать дистанционно, чтобы экономить свое время и нервы. Начальник говорит — хорошо, я тебе разрешу, но нужно достичь вот такого результата. И человек к этому результату стремится, потому что он сам в нем заинтересован. И таких «морковок» много. Кто-то, например, заинтересован в обучении для повышения квалификации. И его можно мотивировать обучением.

Как пояснил Кирилл, нередко случается, что сотрудник вроде бы работает, претензий к нему нет, план выполняет, но рост не заметен. А любой компании нужен рост, иначе ее выдавят с рынка.

— И тогда начальник говорит сотруднику: ты молодец, ты хороший работник, но теперь у нас правило — каждый год твоя зарплата должна расти на 10 процентов. И не потому, что мы ее увеличим, а потому, что ты сам заработаешь.

Нет роста — ты уволен. Как говорится: ничего личного, только бизнес. И сотрудник начинает крутиться! Он дважды мотивирован: боится потерять свое место и одновременно хочет заработать, — пояснил Кирилл. — Больше того, его подталкивают — давай, зарабатывай больше: и для себя, и для компании.

Как пояснил бизнес-тренер, большинство людей консервативно. Они боятся любых изменений. Но жизнь — это и есть изменения!

— Сотрудника нужно постоянно ставить в условия, когда ему приходится меняться, причем в лучшую для него и, следовательно, компании сторону, — пояснил Дроздовский. — Тогда и кричать на него не придется.

Бизнес-тренер рассказал о ситуации, когда его позвали спасать компанию, занимающуюся продажами.

— Проблема была в том, что продажи не росли, и никакое эмоциональное воздействие на коллектив не помогало, — пояснил Дроздовский. — Как выяснилось, причина была в том, что основные клиенты были у самых успешных менеджеров, и деньги от клиентов шли фактически самотеком. Менеджер звонил, спрашивал у клиента, как жена, как дети, заключал очередной договор, и все у него было отлично: старые связи приносили хорошие деньги. И тогда я сказал: старые клиенты отныне объявляются клиентами фирмы. Они и сами придут без всяких менеджеров-продажников. И зарплата «звезд», сидящих на старых связях, упала в несколько раз. Ох, как они были возмущены! Ох, как им это не понравилось! Но получать хорошие деньги ребята так привыкли, что тут же бросились искать новых клиентов.

И ведь нашли! Потому что они, во-первых, были действительно хорошие менеджеры, а во-вторых, привыкли зарабатывать хорошо. По мнению Дроздовского, кричать на подчиненных смысла не имеет.

— Сотрудники будут работать лучше, если у них появятся конкретные и понятные стимулы, — заключил Дроздовский. — Их может быть несколько. Ну, например, профессиональное развитие, более высокая должность, увеличение оклада или премиальной части или, наконец, реальная возможность потерять хорошо оплачиваемую работу. Нужно лишь эти стимулы задействовать.