Руководитель Управления кадровых сервисов правительства Москвы Полина Логинова: Молодежь чаще выбирает госслужбу

Сегодня образ руководителя на госслужбе меняется. Это уже не управленец, работающий по регламенту, а сильный и яркий лидер, инноватор. Он должен ориентироваться в трендах, иметь стратегическое видение, быть готовым к любым изменениям. В эксклюзивном интервью «Вечерней Москве» руководитель Управления кадровых сервисов правительства Москвы Полина Логинова рассказала про программы, которые помогают лидерам команды столицы развивать нужные навыки.

Как сейчас развивается система государственных институтов и какие лидеры ей нужны, а также как Москва формирует сильные команды и повышает эффективность управления через обучение сотрудников, «Вечерняя Москва» обсудила с Полиной Логиновой.

— Полина Викторовна, на Первом международном конгрессе государственного управления обсуждалось, что сейчас меняется отношение к госслужбе. Свежий приток кадров ощущают разные отрасли и предприятия. Какие лидеры, управленцы нужны существующим командам?

— На госслужбе нужны профессиональные, сильные и яркие лидеры. При этом и ожидания от руководителей у нас выросли. Мы уже давно перешли от образа госслужащего, работающего по регламенту или как «исторически сложилось», к мультироли лидера.

— Какими чертами должны обладать управленцы нового формата?

— Мультироль лидера в госсекторе — это когда ты и стратег, способный видеть в масштабах региона и страны, и инноватор, и политик, и тренер-мотиватор. А еще — обладаешь амбициями, как у предпринимателя, можешь легко адаптироваться к любым изменениям и оставаться эффективным менеджером.

И знаете, тут не про навыки ради навыков, а про развитие ради результата. То, как мы выполнили свою работу, видно сразу — и в первую очередь для жителей. Нас оценивают в том числе наши соседи, близкие и друзья и могут честно и прямо сказать, что хорошо получилось, а что нет.

И если перейти в плоскость того, что мы как команда Управления кадровых сервисов можем сделать для руководителей, которые столько функций в себе сочетают, то наша задача — быть надежной опорой на всех этапах: от точного подбора и оценки кадров до системного развития талантов.

— В возглавляемом вами управлении разработаны различные программы для руководителей. Расскажите о них подробнее. На основе чего они созданы и кому подходят в первую очередь?

— Создавая в Управлении кадровых сервисов программы для лидеров, мы проанализировали лучший мировой и отечественный опыт и «упаковали» все с адаптацией на реальные задачи правительства Москвы. Как пример приведу экосистему программ «Урбан Лидер»: в ней два уровня — для линейных руководителей и для руководителей среднего звена, а еще — сообщество выпускников.

На рынке действительно много программ для управленцев, но они в основном построены на изучении чужих примеров работы, не всегда релевантных. Уникальность наших продуктов в том, что участники практикуются не просто на московских кейсах, а именно в решении своих реальных задач.

То есть сначала ты получаешь теорию, заточенную под нашу специфику, от профессиональных тренеров, узнаешь про эффективно действующие управленческие инструменты. А потом сразу отрабатываешь это на практике. Например, в одном из форматов группового взаимодействия «Равный — Равному» можно открыто рассказать коллегам о том, что сейчас не работает в команде. Часто оказывается, что с похожим уже кто-то сталкивался, есть эффективное решение и не надо ничего изобретать с нуля.

Пример отраслевой программы для руководителей — «МТА. Управление в транспортной отрасли». Ее мы делаем с коллегами из Московского транспорта. Обучение в программе на 70 процентов состоит из практики с учетом задач Транспортной стратегии России до 2030 года. Также в ряду «больших» программ для руководителей у нас есть несколько программ для здравоохранения и образования.

— Какие проекты реализуют участники таких программ?

— Участники создают реальные проекты, которые внедряются в транспортной системе Москвы и регионов. Пример такого проекта — повышение качества клиентского сервиса: это и новые цифровые сервисы обратной связи, и улучшение навигации. Еще один пример — внедрение технологий искусственного интеллекта для повышения безопасности пассажиров.

— А есть система оценки эффективности программ? Какой-то, может быть, главный, значимый для управления показатель, который можно отследить по итогам обучения?

— Эффективность программ подтверждается интересом к ним со стороны руководителей, например, «Урбан Лидер» с довольно сложной программой, которая требует большого вложения времени и сил, у нас очень популярна. Конкурс на нее — семь человек на место.

Другой показатель — карьерный рост. Например, более 30 процентов выпускников программы «МТА. Управление в транспортной отрасли» получили повышение или возглавили ключевые проекты, которые качественно меняют жизнь москвичей.

Составляющие успеха

— Полина Викторовна, получается, что требования к руководителям такие высокие, что уметь и знать все нужное нереально. Или реально?

— Мы работаем в первую очередь на результат для жителей — чтобы город становился еще более комфортным и удобным для каждого. Поэтому у нас такие сроки и такие требования к качеству, которые даже у передового бизнеса вызовут реакцию «да это невозможно». А у нас — возможно. И чтобы поддержать лидеров города и сохранить этот высокий темп, мы со своей стороны разработали систему HR-сервисов, которые в нужное время могут помочь руководителю в работе с командой.

— И из чего состоит эта система? Какие базовые принципы заложены в ее основу?

— Тут тоже пошли по пути «подсмотреть, забрать лучшее, адаптировать, придумать свое» и сформировали внутри Управления кадровых сервисов формат консалтингового агентства под запросы руководителей. То есть к нам можно прийти и запросить любой из инструментов для работы с командой — от подбора и адаптации до оценки, развития — и попросить провести стратегическую сессию или помочь с внедрением изменений. И в целом мы готовы выходить за привычные рамки, так же как и наши руководители. Если возникнет необходимость в новом инструменте, мы всегда готовы создать его для управленцев, чтобы помочь им в очередной раз сделать невозможное.

Два ключевых фактора, которые позволяют лидерам становиться эффективнее, — управленческие компетенции под сложную роль с многозадачностью и «помощь друга» в виде сервисов, которые могут закрыть точечные запросы в условиях сверхнагрузки. Ну а третья составляющая — сильная команда, без которой невозможен успех лидера.

— Сильная команда — важная составляющая успешного лидера. А как вы готовите спикеров для таких сложноформатных программ?

— Начну тут с того, что у нас сейчас в портфеле около 70 программ для сотрудников: от онлайн-трека по письменной коммуникации до программ повышения квалификации по закупкам. И вот если по личностным, «мягким» навыкам много отличных экспертов, на кого можно опираться, то в части отраслевых программ мы столкнулись с тем, что на рынке нет спикеров с нужными знаниями. Поэтому мы начали привлекать и развивать как лекторов наших внутренних экспертов.

Например, юридические семинары проводят действующие сотрудники Правового управления, которые регулярно представляют интересы Москвы в судах по самым сложным категориям: сумма исков десяти самых крупных дел, которые выиграли коллеги в интересах столицы, — 100 миллиардов рублей. Такое обучение, когда ты получаешь знания от человека, подтвердившего свою экспертизу «в полях», дает отличный результат.

Сила бренда

— Полина Викторовна, а как в команде города подбирают кадры? Это явно уникальный опыт.

— В команде Москвы 900 тысяч человек и более 2,5 тысячи уникальных профессий — мы один из крупнейших работодателей страны. Многие вакансии закрываем нашей командой рекрутеров. Особенно это хорошо работает для массовых или уникальных ставок, которые сложно закрыть силами отдельной организации. В этом направлении мы работаем по самым высоким стандартам, сравнимым с лучшими агентствами.

Но только с помощью размещения вакансий не получится найти сильных, мотивированных профессионалов, нацеленных на развитие столицы. Нам надо создавать устойчивый поток кандидатов, которые заинтересованы в работе именно у нас.

— И что для этого делается?

— Для этого мы развиваем бренд работодателя правительства Москвы. В нашем слогане «Твой город — твое дело» отражен главный смысл: у каждого есть возможность влиять на то, каким будет родной город. И мы масштабируем его на все организации нашего контура, чтобы дать возможность даже самым маленьким из них пользоваться преимуществами «большого» бренда.

— А как привлекаете свежие кадры? Есть молодые специалисты, которым нужна работа со смыслом, и им вроде как не нужно рассказывать про комфортный офис с печеньками….

— Работа с брендом работодателя показывает хорошие результаты в том числе в привлечении молодых специалистов. И тут отдельно отмечу, что сильный бренд — это не про упомянутые печеньки в офисе или комнату отдыха с игровой приставкой. Есть такое заблуждение, что молодежь приходит только за комфортной средой, и вот коллеги начинают рисовать далекую от реальности картинку: гибкий график работы, суперсовременный офис и так далее.

Открытое общение

— А какой стиль общения тогда выбирать?

— Мы в общении с молодежью выбрали вектор открытости. Не пытаемся что-то приукрасить, честно говорим о сложностях. Но при этом доносим ценности, показываем реальную миссию и задачи, которые стоят перед командой правительства Москвы. И это работает! Молодежь все больше привлекает работа со смыслом, а госсектор прекрасно закрывает эту потребность.

— И молодежь готова брать на себя ответственность?

— Многие из ребят готовы всерьез брать ответственность и быть полноценными членами команды. Мы видим это на программах стажировок: молодежь мотивирует возможность решать сверхзадачи в реальных проектах.

— Есть какая-то подтверждающая это статистика?

— Около 65 процентов ребят, которые прошли стажировку, остались работать в команде Москвы, несмотря на сложный режим работы и необходимость вкладывать в нее большое количество сил и времени. Многие уже доросли до руководителей. Кстати, я тоже один из примеров тех, кто начал свой путь именно со стажировки.

— Что бы вы пожелали молодежи и тем, кто работает со свежими кадрами?

— Подводя итог, хочу сказать: не стоит недооценивать молодежь. Если ребята понимают, что вносят реальный вклад в то, какой будет Москва, то они и работают с полной отдачей. И мы очень рады, что многим молодым специалистам откликается постулат, что твой город — твое дело.

ДОСЬЕ

Полина Викторовна Логинова окончила Российский университет дружбы народов по специальностям «социология» и «социология управления». За спиной также школа управления Hertie school Berlin. Была участником программы стажировки в правительстве Москвы. Ранее работала в кадровых агентствах, в образовательных организациях. В настоящее время является руководителем Управления государственной службы и кадров правительства Москвы.

Более десяти лет занимается молодежными карьерными проектами, развитием талантов, организацией крупных офлайн- и онлайн-мероприятий, развитием профессиональных сообществ, созданием пиар-кампаний отдельных программ и бренда работодателя в целом.

СПРАВКА

Правительство Москвы удерживает первенство в номинации «Лучший работодатель для начинающих специалистов» среди государственных организаций. Это данные последнего рейтинга Best Company Award 2026, который формируется на основе масштабного онлайн-исследования среди молодых специалистов с высоким потенциалом. В нем участвуют более девяти тысяч студентов из 47 лучших вузов России, включая Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова, Московский государственный технический университет имени Н. Э. Баумана, Московский государственный институт международных отношений (университет) МИД Российской Федерации и Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова. Всего в рейтинге представлено более 180 ведущих работодателей России и мира, которые активно развивают свой бренд. Высокие результаты правительства Москвы подтверждают: столица создает подходящие условия, чтобы привлекать на работу молодых специалистов, которые могут эффективно решать важнейшие задачи.