Не бывает плохих исполнителей, бывает плохое управление

[b]Расположенный в Юго-Восточном административном округе, ОАО «Хлебозавод № 12» был построен в 1934 году на волне индустриализации. Тогда город бурно развивался и рос, появилось много заводов, фабрик, много рабочих, понадобились крупные хлебозаводы, которые бы полностью удовлетворили потребность жителей в хлебе. По тем временам завод был построен как ультрасовременное предприятие, технико-экономические параметры его были очень высокими. Низкая себестоимость, хороший контроль качества, стабильность производства и масса инженерно-технических решений высокого класса.[/b]Завод выполнил свою историческую миссию, помог решению тех экономических проблем, которые стояли перед пищевой промышленностью города и до конца 80-х годов был вполне конкурентоспособным предприятием. Но по ряду причин к 2002 году завод оказался в тяжелейшем финансово-экономическом положении, и на собрании акционеров новым генеральным директором предприятия был избран [b]Вадим Иванов[/b]. Сегодня в своем рабочем кабинете он рассказывает о том, что удалось сделать за эти 2 года.[b]– Вадим Вадимович, два года назад завод был на грани банкротства. Как вам удалось выправить ситуацию?[/b]– При подготовке и реализации наших планов большую помощь и поддержку нам оказали сотрудники Департамента науки и промышленности правительства Москвы и ОАО «Мосхлеб». В основу стратегии развития предприятия было положено новое понимание роли управления в жизни предприятия. Ведь управление – это комплексное понятие, сюда входит постановка целей, маркетинг, организация планирования, кадровая, экономическая, социальная и даже экологическая политика предприятия. Все это должно быть взаимосвязано и сбалансировано, формируя качественный механизм принятия решений. Отсутствие сбалансированности разрушает предприятие, оно теряет эффективность и конкурентоспособность. Эффективно функционирующая система управления приводит к росту добавленной стоимости, которую предприятие может использовать для внедрения современных технологий и нового оборудования, выпуска новых продуктов, обучения персонала, социальной поддержки работников. Поэтому приоритет отдавался созданию эффективной системы управления, что привело к сокращению сроков и к повышению четкости реализации принятых решений. Наши действия стали своевременными и уместными, повысилась доходность предприятия, появилась возможность привлекать ресурсы, что можно рассматривать как позитивные результаты первоочередных мер.[b]– То есть вы считаете, что кризис любого предприятия связан не с отсутствием достаточных средств, а в основном с плохим управлением?[/b]– Один из законов менеджмента: «Не бывает плохих исполнителей, бывает плохое управление». Я сторонник этой философии. Прежде чем менять исполнителя, покупать современное оборудование и проводить модернизацию, нужно очень серьезно подойти к разработке системы управления, правильному формулированию оперативных и среднесрочных целей, осознанию стратегических преимуществ конкретного предприятия в реальной ситуации. Это большая и кропотливая работа – фактически залог успеха. Если вы имеете хорошую систему управления, то непременно получите высокоэффективное предприятие и высокий уровень оперативных доходов.[b]– Для того чтобы грамотно управлять любым предприятием, необходимы высококвалифицированные специалисты. Каким образом вы осуществляете кадровую политику?[/b]– Да, вы правы, очень большая проблема сегодня – это кадры. Как только предприятие начинает развиваться, ему сразу же требуются новые люди, как директора, так и производственные рабочие. Найти управленца высокого уровня очень непросто. В существующих стереотипах управление ассоциируется с администрированием. Но между управлением и администрированием – большая разница. Администрирование – это часть работы управленца.Еще одна кадровая проблема – отсутствие квалифицированных рабочих. Старая система профессионального обучения практически разрушена, а новая, которая отвечала бы требованиям современного производства, к сожалению, пока не создана. Современное предприятие, которое хочет работать эффективно, с каждым годом ощущает эту проблему все острее. Правильная кадровая политика руководства позволяет приглашать на предприятие современных высококвалифицированных специалистов, вести подготовку и переподготовку кадров. У нас есть специальная программа переподготовки наших сотрудников, и мы этим серьезно занимаемся, поскольку это один из важнейших факторов конкурентоспособности предприятия.[b]– Что оказалось сделать сложнее всего?[/b]– Самым сложным стало правильное позиционирование. Рынок хлебобулочной продукции отличается большим разнообразием. Потребители, тем более московские, постоянно пробуют что-то новое. Появление и рост среднего класса, поездки наших граждан за рубеж и знакомство с другими видами хлебной продукции привели к формированию новых запросов и особых требований. Появляется огромное количество новой продукции, это пироги и слоеные изделия с начинками, разного вида сухари, снеки. За последние годы возник целый сектор фастфуда, очень много людей едят буквально на ходу, формируя определенную культуру потребления. С ростом ритма жизни существенно возросла роль полуфабрикатов для потребителей, поэтому завод совместно с партнерами предлагает на рынке различные замороженные хлебобулочные полуфабрикаты, что является особенностью нашей рыночной стратегии.[b]– Означает ли это, что со временем хлебозавод полностью отойдет от выпечки традиционных батонов хлеба? Тем более, как утверждают многие специалисты, с ростом благосостояния людей потребление хлеба будет сокращаться.[/b]– Мы не собираемся отказываться от выпуска нашей традиционной продукции. Она хорошего качества, и ее производство давно отлажено. Значительные производственные возможности позволяют удовлетворять потребности силовых структур, госпиталей, школ и других организаций социальной сферы. Мы не только не отказываемся от этих заказчиков, но активно работаем с ними. Те же воинские части Московского гарнизона берут у нас сегодня до 30% хлебной продукции, более 10 тысяч военнослужащих ежедневно едят хлеб нашего завода.Спрос на хлебобулочную продукцию перестал быть однотипным. Появились разные социальные группы и различные группы потребления. Мы видим товарное разнообразие в магазинах и на рынках. И если говорить о традиционном хлебе, то ему приходится сталкиваться с мощной конкуренцией. Классическая буханка и нарезной батон – основная продукция нашего завода – стали пользоваться меньшим спросом. Поэтому мы продолжаем работать над повышением эффективности производства классических хлебобулочных изделий и, опираясь на старые традиции, будем создавать новые продукты на современной технологической основе.[b]– Не отразится ли это на качестве продукции?[/b]– Качество продукции у нас достаточно высокое, поэтому ее и любят наши покупатели. Ведь качество товара и услуг, которые оказывает предприятие, тоже находятся в прямой зависимости от качества управления. Мы постоянно развиваем все, что определяет выбор потребителем именно нашей продукции: качество, упаковку, сервис.[b]– Как вы оцениваете перспективы вашего хлебозавода?[/b]– Я считаю, что предприятие сейчас имеет неплохие рыночные перспективы. У нас есть возможности для того, чтобы повысить эффективность производства. Мы стараемся не тратить свои ресурсы на непроработанные проекты, а, опираясь на опыт наших партнеров, день за днем, шаг за шагом работаем на развитие предприятия.[b]Мария ПЕТРОВА[/b]