Черная металлургия всегда была и остается базовой отраслью промышленности любой страны, и Московский металлургический завод (ММЗ) «Серп и Молот» – одно из ее старейших российских предприятий. Он был основан в 1883 г. предпринимателем Гужоном и начинался с мастерских по изготовлению проволоки. Сейчас это многопрофильное предприятие, в его структуру входят производства: сталеплавильное, сортовой горячекатаной и холоднотянутой стали, листопрокатное и лентопрокатное, а также производство проволоки и стали со специальной отделкой поверхности. В жизни завода было несколько сложных периодов, и в один из них в 1996 г. предприятие возглавил генеральный директор Сергей Леонидович Пареньков. Именно он сумел сделать все возможное, чтобы разрешить кризисную ситуацию. С. Л. Пареньков родился в Норильске в семье потомственных металлургов. В детстве он мечтал работать в разведке, но, соблюдая семейные традиции, окончил Институт стали и сплавов по специальности «инженерметаллург» и начал работу на ММЗ «Серп и Молот» сменным мастером. Потом была должность начальника цеха, а в 1987 г. – заместителя директора. Последние 11 лет Сергей Леонидович работает на заводе генеральным директором. Сегодня С. Л. Пареньков рассказывает нашим читателям о жизни завода, о сложностях, которые преодолевал коллектив, и о том, чем сейчас живет ММЗ «Серп и молот». – Сергей Леонидович, давайте начнем разговор с 1996 года. Чем он Вам запомнился? – Тогда я стал генеральным директором завода, а ситуация на предприятии сложилась очень непростая: уже началась процедура банкротства и производство планировалось закрывать. Тяжелейшее положение предприятия стало следствием общего кризиса экономики страны, и объемы выпускаемой им продукции снизились до уровня 5–10% производственных мощностей. В 1997– 1998 гг. на заводе за счет введения процедуры внешнего управления удалось приостановить кризис и улучшить финансово-экономическое положение завода. Совместно с правительством Москвы была разработана Программа выхода из кризиса на период 1999-2003 гг. Она предусматривала реструктуризацию задолженности завода, достижение определенных показателей производства и обеспечение финансовой устойчивости предприятия. Правительство Москвы поставило задачу приоритетного удовлетворения потребностей столичных предприятий в металлопродукции и участия завода в целевых программах. Мы получили серьезную поддержку от кредиторов, акционеров и, конечно, от властных структур, что мобилизовало весь коллектив ММЗ «Серп и Молот». В наши силы и возможности поверили, и мы, закончив процедуру банкротства, начали работу с «чистого листа». – А как складывалась ситуация далее? – С началом очередного сложного периода в отрасли в 2000 г. мы попали «в новый клинч». Исторически так сложилось, что необходимое сырье для работы нашего предприятия привозились в Москву со всей страны – из Челябинска, Череповца, с Магнитки и т. д. А выпущенная нами продукция снова отправлялась на предприятия всей России. Однако в связи с выборной компанией в США выросла внутренняя цена на металл. И российским производителям металла стало гораздо выгоднее отправлять заготовки в Штаты, чем на «Серп и Молот». Тогда, чтобы выжить, нам приходилось изобретать сложнейшие схемы финансового взаимодействия с партнерами. В этот период крупные металлургические комбинаты организовали свои производства и начали обрабатывать заготовки самостоятельно, а мы остались без заказов. Стало ясно, что без радикальных изменений в стратегии развития заводу не выжить. Было принято решение объединиться с крупной стальной группой «Мечел», имевшей собственную сталь, которая могла бы загрузить наше производство, в т. ч. под свои заказы. Город поддержал наше решение, но мы хотели хотя бы в течение года убедиться в эффективности такого сотрудничества. И выяснилось, что у нас с «Мечел» имеются принципиальные разногласия. Заводу предлагались «оперативные хирургические мероприятия», а мы рассчитывали на долгосрочные вложения в модернизацию производства. Так что сотрудничества не получилось. – И какой же тогда путь развития завода был выбран? – Прежде, чем ответить на этот вопрос, напомню, что металлургия стоит на стыке двух отраслей – добывающей и перерабатывающей. Мы напрямую зависим от добычи сырья, а чтобы успевать за прогрессом в отрасли, должны постоянно внедрять новые технологии переработки. Высочайшие температуры (до +1600° С), большие скорости проката металла (50 м/с), высокое давление при обжиме проходящего металла – сочетание таких экстремальных факторов требует оптимизации всех автоматических процессов. Для этого на заводе ведутся постоянные разработки, которые позволяют снижать затраты и повышать производительность труда. Учитывая, что конкуренция на мировом рынке в нашей отрасли сегодня необычайно высока, применение технологий, позволяющих добиться этих двух показателей, – главное условие успешной работы предприятия. Поэтому, для решения проблемы с поставками заготовок, мы самостоятельно освоили производство различных марокстали. В итоге, сегодня мы занимаем 2-3-е место в стране по разливке сложных марок стали, причем по ряду марок мы единственные в России производители. Но мы понимаем, что вряд ли сможем сохранить весь комплекс нашей продукции: многие позиции стали менее востребованными из-за появления на российском рынке импортных товаров. Раньше у нас много нержавейки требовалось для нужд медицинской и пищевой промышленности, сейчас же за счет появления импортных конечных товаров наша продукция пользуется меньшим спросом. Поэтому, прекрасно понимая, что мы не сможем конкурировать с импортом во всем, нам приходится выбирать, что производить и развивать, а от чего нужно отказываться. Сегодня значительно изменились торговые потоки и состав потребителей нашей продукции. Например, ВПК, бывший ранее одним из самых приоритетных и масштабных наших заказчиков, резко снизил объем закупок. И хотя мы по-прежнему сохраняем с ним партнерские отношения, сегодня отнести ВПК к числу крупных потребителей нашей продукции мы уже не можем. Так что, первый принцип нашей тактики развития – производство уникальной продукции, второй – освоение новых технологий. При этом приоритет, конечно, отдается уникальной продукции, выпуск которой хоть и требует повышенных затрат, но и доход приносит ощутимый. – Как реализуется эта тактика руководством завода? – Мы выпускаем дорогие нержавеющие металлы с применением дорогостоящих добавок типа никеля и хрома и легированную сталь, постоянно ищем новые пути для развития, осваивая новые технологии. Например, решаем целый ряд проблем, сегодня наиболее актуальных для многих производств. Как оптимизировать использование имеющихся производственных мощностей (цеха, оборудование и др.)? Как максимально грамотно провести модернизацию имеющихся и приобрести новые основные фонды? Как наиболее эффективно проводить профессиональную переподготовку и использовать уже имеющуюся высокую квалификацию наших специалистов и рабочих? Ведь так называемую «проблему человеческого фактора» необходимо решать в первую очередь: многие сотрудники отработали на заводе много лет, и им психологически сложно менять место работы. Хотя здесь есть реальный выход: можно обучить специалистов работе с новыми технологиями. Еще одна проблема – специфика нашего производства. Современное металлургическое предприятие требует дисциплины, ответственности, знаний, тем более при работе с уникальной продукцией. Производство стали редких марок для атомных реакторов, авиации, космических нужд требует гораздо большей ответственности, чем, например, при выпуске обычной арматуры. И ущерб от ошибок во время уникальной плавки несоизмеримо выше, чем от брака при изготовлении арматуры. Поэтому, наряду с повышением квалификации, нужно менять и отношение людей к своему труду. Что касается оборудования, то у нас есть своя программа по использованию выработавшего свой ресурс оборудования. Полностью отработавшая свой срок техника идет на переплавку, а то, что еще можно использовать, передаем нашим партнерам на Ярцевский и другие металлургические заводы. Период преобразования состоит из 2-х этапов и рассчитан до 2009 г. Сегодня мы закупаем новое оборудование для производства одного из дорогих продуктов – нержавеющей ленты. Из нее производится нержавеющая труба, которая стоит уже гораздо дороже. Тогда мы начали производить и такие трубы. Прибыль от их продажи позволяет нам модернизировать производство, закупать новое оборудование. В частности, мы купили два современнейших итальянских прокатных стана с лазерной техникой для производства труб. Учитывая, что 85% нержавеющих труб приходит в Россию по импорту, я считаю, что наша продукция должна быть востребована потребителями. Для достижения максимальной эффективности производства мы, производя трубы, должны выпускать и различную фурнитуру к ним. Еще одно направление, которое мы решили сохранить, – старинная ковка. Это традиции, дань истории, и в своем роде уникальная продукция. Будем также заниматься и энергосберегающими технологиями. Мы планируем разумно использовать территории завода. У нас есть комплекс цехов, не вписывающихся в новую концепцию развития, поэтому мы пришли к соглашению с городом: отдать часть этих зданий под реконструкцию, сохранив при этом, что немаловажно, их архитектуру. Часть территории будет отдана под постоянно действующую Промышленно-торговую выставку с сохранением нашего торгового знака «СиМ-Экспо». Этот проект дает нам возможность привлечь дополнительные инвестиции в реформирование производственных площадей. Надо разумно вписываться в растущий город, меняться вместе с ним, сохраняя при этом свое лицо. Мы хотим быть нужными городу, потому что мы его часть, его история и будущее.